PZU poza działalnością ubezpieczeniową prowadzi też intensywną działalność inwestycyjną. Do niedawna blisko 90 proc. aktywów inwestowaliśmy w obligacje Skarbu Państwa, ale już od pewnego czasu systematycznie dywersyfikujemy nasz portfel. Po przeanalizowaniu różnych możliwości uznaliśmy, że rynek szpitalny jest segmentem rynku finansowego, w którym można skutecznie zainwestować część środków. Zamierzamy przejmować szpitale, zarządzać nimi w roli właściciela, zajmować się zwiększaniem efektywności ich działania, a w rezultacie podnosić jakość świadczonych przez nie usług, aby wzrastały przychody i rentowność.

Rynek ubezpieczeń w Polsce można uznać za stabilny i efektywny, natomiast segment ubezpieczeń zdrowotnych jest jeszcze w fazie tworzenia się i w znacznej mierze nieuregulowany. Tego typu produkty potrzebują odpowiedniej infrastruktury i regulacji prawnych. Postanowiliśmy wykonać krok wyprzedzający i przyczynić się do ukształtowania tego rynku, jego ewolucji we właściwym kierunku oraz — dzięki planowanemu przez nas zaangażowaniu w szpitale — przygotować się do tych zmian.

 Rozumiem, że ten rynek jest dla was strategicznie ważny. Jakiego rodzaju inwestycjami jest PZU zainteresowane?  

Nie interesują nas dwie grupy szpitali: z jednej strony — duże szpitale kliniczne i instytuty, takie jak centra onkologiczne, które pełnią ważne funkcje społeczne, będąc jednocześnie ośrodkami naukowymi i trudno sobie wyobrazić, żeby w polskich warunkach miały prywatnych właścicieli. Z drugiej strony szpitale najmniejsze. Interesuje nas wszystko, co jest pośrodku, nie wyłączając szpitali wojewódzkich. 

 W jaki sposób zamierzacie przekonać ich dotychczasowych właścicieli do współpracy finansowej oraz ewentualnych przejęć? 

Każdy przypadek jest inny. Najłatwiej rozmawiać z samorządami, dla których szpitale są największym obciążeniem, bo powiększają ich dług. Oczekują one jednak gwarancji, że po przejęciu będziemy świadczyć usługi medyczne na co najmniej takim samym poziomie jak dotychczas. Przedstawicieli tych samorządów, które do szpitali nie dopłacają, musimy przekonać, że będziemy świadczyć usługi na wyższym poziomie niż obecnie i jesteśmy gotowi zapłacić jeszcze czynsz dzierżawny albo jednorazową opłatę. Naszą zaletą jest również bezpieczeństwo transakcji i współpracy. Z punktu widzenia bezpieczeństwa społecznego łatwiej jest przeprowadzać transakcję z PZU, gdzie czołowym akcjonariuszem jest ciągle Skarb Państwa niż z kapitałem stricte prywatnym. 

 Czy zatem argumentem będą korzyści finansowe?

Nie ograniczałbym korzyści tylko do spraw finansowych, a zwłaszcza do bieżącego wyniku operacyjnego. Bierzmy pod uwagę także potrzeby inwestycyjne. Pamiętajmy o wymogach stawianych szpitalom przez nowe przepisy Ministerstwa Zdrowia. Analizy pokazują, że przystosowanie tylko jednego budynku może kosztować kilkadziesiąt milionów złotych. Uważam, że największe korzyści obie strony odniosą wtedy, gdy dojdzie do zakupu szpitala za niewielką kwotę, aby następnie zainwestować w niego poważne środki w celu rozwoju infrastruktury. Co do zasady, nie widzę sensu postępowania odwrotnego, to znaczy wydawania znacznych pieniędzy na przejęcie, a potem niewielkiego inwestowania w rozwój, zwłaszcza że PZU ma strategię długofalową. W przeciwieństwie do funduszy inwestycyjnych nie planujemy wycofywania się z inwestycji po kilku latach ze sporym zyskiem (chociaż nie wykluczamy możliwości wyjścia z inwestycji po dłuższym okresie). Naszym celem jest przede wszystkim świadczenie wystandaryzowanych usług medycznych na wysokim poziomie. Będzie to możliwe dzięki podniesieniu efektywności szpitali i wtedy biznes stanie się operacyjnie zyskowny. 

 W usługach szpitalnych nie działają zasady rynkowe, bardzo dużo zależy od regulatora i płatnika publicznego. Czy bierzecie pod uwagę zmieniające się wyceny procedur, konieczność świadczenia kompleksowych usług, ograniczane kontrakty i inne decyzje zapadające w urzędach?

Zdajemy sobie sprawę, że kontrakty szpitali nie będą szybko rosły. Trochę się obawiamy mechanizmów pozarynkowych, ale wychodzimy z założenia, że jeśli staniemy się istotnym graczem na rynku, to nasza pozycja negocjacyjna będzie lepsza niż w przypadku pojedynczych podmiotów. Będziemy się starali przekonać NFZ, że mając do dyspozycji kilka szpitali w regionie, możemy zrealizować kontrakt, dzieląc kompetencje tak, aby każda z placówek specjalizowała się w innych dziedzinach. Dzięki skupieniu jednego rodzaju procedur medycznych w każdej z placówek można je lepiej wyposażyć, mając gwarancję, że zaawansowany sprzęt wysokiej klasy oraz wyspecjalizowany zespół lekarski zostaną w pełni wykorzystane. Z punktu widzenia zarządzającego takie rozwiązanie daje wiele korzyści, między innymi możliwość zatrudnienia lekarzy na pełen etat w jednym szpitalu zamiast na cząstkowych umowach o pracę w kilku placówkach. 

 Personel medyczny jest największym aktywem szpitala, ale jednocześnie jest też elementem ryzyka. Jakie korzyści odniosą lekarze z planowanych zmian własnościowych i restrukturyzacji?

O jednej korzyści już wspomniałem — to stabilne zatrudnienie w warunkach, które będą sprzyjały specjalizacji. Będziemy się starali zatrudniać najlepszych specjalistów na rynku, odpowiednio wysoko ich opłacając i oczekując pełnego zaangażowania. Z naszych analiz wynika, że właśnie taka polityka płacowa przynosi lepsze efekty. Drugą korzyścią jest szansa rozwoju kariery nie w jednym szpitalu, ale w całej sieci placówek. Gdyby zaś pojawiły się sytuacje kryzysowe czy braki kadrowe, to dysponując kilkoma szpitalami, zarządzanie będzie łatwiejsze. A zatem jeśli w jednym z naszych szpitali będą kłopoty, to skierujemy tam personel z innych placówek. 

 Czy plany inwestycyjne zakładają, że PZU pozostanie właścicielem szpitali, czy też z czasem będzie się z nich wycofywać? 

W długiej perspektywie prawdopodobnie nie będziemy właścicielem infrastruktury szpitalnej, chcemy bowiem przede wszystkim sprzedawać produkty ubezpieczeniowe. Wyobrażam sobie, że po zbudowaniu odpowiedniej infrastruktury pojawi się inwestor branżowy i operator, który będzie nią zarządzał. My wówczas wrócimy do roli klienta, takiego jak każdy inny podmiot. Jednak do tego czasu chcielibyśmy być inwestorem aktywnym, który bierze na siebie odpowiedzialność za restrukturyzację i zarządzanie. 

 Szpitale publiczne mają często obłożenie na poziomie 60 proc., a prywatne, którym nie udało się podpisać kontraktu z NFZ, nawet świecą pustkami. Czy do waszych szpitali przyjdą również pacjenci prywatni? Czym będziecie starali się ich przyciągnąć?

Wykupiony dzisiaj abonament (lub ubezpieczenie zdrowotne) umożliwia nam w miarę prosty dostęp do internisty i ułatwiony dostęp do lekarzy specjalistów. Jednak w przypadku poważniejszej dolegliwości stajemy w tej samej kolejce, w której czekają wszyscy, bo abonament tego nie pokrywa. Aby to zmienić, chcielibyśmy rozwinąć ubezpieczenia szpitalne na skalę masową. Do tego są potrzebne rozwiązania regulacyjne, które ułatwią wprowadzenie nowego produktu. Możemy pomóc regulatorowi jako partner w przygotowaniu takich rozwiązań. Skoro pieniędzy w systemie nie przybywa, to Ministerstwu Zdrowia — podobnie jak nam — powinno zależeć na poprawie efektywności i dodatkowym zastrzyku finansowym na rynek. 

 NFZ nie ma konkurencji w obowiązującym systemie.

Oceniamy, że nasz obecny rynek nie jest na tyle rozwinięty, żeby świadczeniodawcy naprawdę konkurowali o klienta. Ostatecznie musi powstać konkurencja dla NFZ, czyli firmy spełniające funkcję prywatnych płatników świadczeń zdrowotnych. PZU pragnie być jednym z podmiotów, które będą taką funkcję pełnić. Planowane inwestycje kapitałowe pozwolą nam zebrać doświadczenia w roli zarządzającego szpitalami, między innymi w zakresie wyceniania i rozliczania procedur, a to z kolei umożliwi nam uzyskanie kompetencji potrzebnych do stworzenia efektywnych ubezpieczeń prywatnych. 

Posłużę się przykładem z rynku abonamentowego. Pracownicy PZU są ubezpieczeni i mogą korzystać z placówek naszych partnerów — prywatnych firm medycznych. Testowaliśmy klasyczne rozliczenie ryczałtowe oraz fee-for-service, czyli płacenie za faktyczne korzystanie z usługi. Częściowo monitorowaliśmy świadczenia na bieżąco, a w niektórych miejscach w sposób świadomy realizowaliśmy usługę fee-for-service, nie ingerując w sposób, w jaki jest realizowana. Okazało się, że w przypadku fee-for-service częstość odwiedzin naszych pracowników w klinikach była wielokrotnie większa niż przy rozliczeniach ryczałtowych. Taka empirycznie zdobyta wiedza pozwala na odpowiednie opracowanie produktów i zasad świadczenia usług w przyszłości.

 Kiedy PZU zamierza przystąpić do pierwszych rozmów z konkretnymi podmiotami na temat przejęć szpitali?

Opracowaliśmy już analizy wybranych placówek w różnych regionach kraju. Jak już wspomniałem, pełen efekt synergii osiągniemy tylko wtedy, kiedy będziemy operowali w skali ogólnopolskiej. Wybory samorządowe były naturalną cezurą, po której w wielu miejscach nowe władze samorządowe są gotowe do podjęcia rozmów na temat przyszłości posiadanych przez nich szpitali. Intensywne rozmowy i działania rozpoczynamy w pierwszym półroczu 2015 roku.