Niedoceniani kadrowcy w ZOZ

Iwona Gulińska od 2002 roku jest kierownikiem Działu Kadr i Płac w Wojewódzkim Szpitalu Specjalistycznym w Legnicy. Mówi, że chciałaby się czuć menedżerem w swojej pracy HR, ale rzeczywistość w szpitalu, który jest drugą pod względem wielkości zadłużenia placówką opieki zdrowotnej w Polsce i przechodzi permanentną restrukturyzację, stawia przed nią zupełnie inne wyzwania. "W publicznych ZOZ-ach nie możemy, niestety, pozwolić sobie na dużą samodzielność. Pewne decyzje zapadają poza szpitalem, "u góry" i trzeba je realizować, a naszą rolą tu, na miejscu jest dopasowanie się do sytuacji i uczynienie tego w sposób jak najmniej bolesny dla ludzi" - uważa I. Gulińska.
Takim trudnym i sterowanym odgórnie (uchwałami sejmiku wojewódzkiego) przedsięwzięciem była dwukrotna (w latach 2002 i 2003) restrukturyzacja zatrudnienia w Wojewódzkim Szpitalu Specjalistycznym w Legnicy. "Bardzo się w ten proces zaangażowałam, to dla mnie i mojego szpitala był chrzest bojowy. Tak głębokie przemiany organizacyjne w szpitalu zostały przeprowadzone w sposób niemal bezkonfliktowy, bez niepokojów społecznych, dzięki zrozumieniu potrzeby restrukturyzacji, która była jedyną możliwością uratowania miejsc pracy dla ponad 1100 pracowników pozostających w szpitalu. Niezłe kontakty ze związkami zawodowymi, wzajemne (w relacji pracodawca-pracownik) zrozumienie sytuacji oraz konieczności dokonania kolejnych zmian spowodowały, że udało się przeprowadzić restrukturyzację zadłużenia wobec pracowników. Szpital podpisał ponad 1000 indywidualnych porozumień dotyczących spłaty należnych pracownikom z tytułu ustawy "203" wynagrodzeń. Uważam to za wielki osobisty sukces, ponieważ uczestniczyłam w każdej takiej rozmowie, w podpisywaniu każdej wstępnej ugody, choć na ostatecznym dokumencie znajdował się podpis pracodawcy, bo tylko on ma takie uprawnienia. Mam satysfakcję, że wymyśliłam coś, co wyprzedziło o półtora roku postanowienia naszego parlamentu i wydanie ustawy restrukturyzującej zadłużenie zakładów opieki zdrowotnej" - mówi I. Gulińska.
Zawarcie porozumień z pracownikami zakończyło się bardzo dużym sukcesem. Z wielkiej rzeszy ludzi, którzy musieli odejść ze szpitala, tylko dwie osoby złożyły pozwy do sądu o przywrócenie do pracy. "Sprawę udało się zresztą załatwić ugodowo, zostały przywrócone na zasadzie porozumienia przed sądem i nawet nie zapadł wyrok. Podczas drugiej restrukturyzacji miałam już znakomicie uzgodnione porozumienie ze związkami zawodowymi" - podkreśla I. Gulińska.

Nie tylko sukcesy

Szefowa kadr w WSS w Legnicy jest jednak świadoma, że tak wielkie przedsięwzięcie, jakim było rozwiązanie umów o pracę z prawie 560 osobami musiało pociągnąć za sobą nieuniknione koszty. "Za największą moją osobistą porażkę uważam to, że przy okazji pierwszej restrukturyzacji wyjechało za granicę, głównie do Włoch i Niemiec, sporo pielęgniarek. Czując się zagrożone utratą pracy, mobilizowały się, w przyspieszonym tempie odbywały kursy językowe i same przychodziły do działu kadr z prośbą o wpisanie na listy osób do zwolnienia. Różnie się zresztą potoczyły losy tych kobiet, wiem, że część musiała wrócić do kraju, a niektóre nawet nie mają do czego wracać, ponieważ rozpadły się pozostawione przez nie tutaj rodziny" - opowiada I. Gulińska.
Szpital zaczyna dziś boleśnie odczuwać skutki tamtych decyzji, bo zaczyna brakować średniego personelu medycznego. Jednak największą bolączką szefa działu kadr nie jest deficyt pielęgniarek, lecz lekarzy specjalistów.
"Założyli swoją działalność gospodarczą, własne NZOZ-y, podpisali kontrakty z NFZ i realizują świadczenia ambulatoryjne, żyjąc w innym świecie" - komentuje I. Gulińska. Szpital utracił w ten sposób kilku cenionych anestezjologów, ortopedów, okulistów, neurologów, alergologów i endokrynologów. Ma też poważne problemy z zatrudnieniem specjalistów medycyny ratunkowej w nowo otwartym oddziale ratunkowym. "Jest ich w ogóle bardzo niewielu w Polsce, bo jest to dyscyplina bardzo młoda, a nie sprzyja jej rozwojowi nasze ustawodawstwo. Lekarze nie chcą się uczyć medycyny ratunkowej, a ci, którzy się jej nauczyli, nie bardzo chcą się przyznać, że mają taką specjalizację. Byliśmy postawieni przed koniecznością zawarcia umów cywilnych z internistami, chirurgami i pediatrami, gdyż ta opieka musi być zapewniona w pełnym zakresie" - podkreśla I. Gulińska.

Czas na HR

Laureatkę konkursu na Mistrza Kadr czekają kolejne wyzwania: być może jeszcze w maju zapadnie decyzja samorządu województwa o kolejnym etapie restrukturyzacji i przyłączeniu do szpitala następnej placówki. Ale zanim to nastąpi, najważniejsze będzie zaspokojenie roszczeń pracowników, którzy w latach 2001-2003 zarabiali mniej niż 1073 zł brutto (zgodnie z orzeczeniem Sądu Najwyższego, które ukazało się w grudniu ub. roku). "To jest dla mnie priorytetowa sprawa: zapobiec fali spraw w sądzie i kolejnym egzekucjom komorniczym. Nie ma co chować głowy w piasek, musimy uregulować kwestie związane z wynagrodzeniami i dać ludziom podwyżki" - mówi Iwona Gulińska.
Podkreśla, że znalazła się w szpitalu w określonym czasie i to determinuje charakter jej pracy. "Tworzenie systemów identyfikowania pracownika z firmą, stosowanie systemów ocen pracowniczych czy systemu motywacyjnego - na to wszystko tak naprawdę nie miałam jeszcze czasu. To wszystko przede mną" - mówi Iwona Gulińska. Jej zdaniem, kadrową w szpitalu publicznym postrzega się nadal niestety przede wszystkim jako osobę od papierków, a nie od rozwiązywania problemów ludzkich.

Personelem zarządza zespół

Zupełnie inną pozycję ma szef działu personalnego w prywatnych firmach medycznych. Dowodzą tego doświadczenia drugiej laureatki konkursu na Mistrza Kadr w Ochronie Zdrowia, Ewy Połeć, HR menedżera ze Swissmed Centrum Zdrowia SA. Jej zdaniem, nie jest to tylko funkcja administracyjna, ale przede wszystkim doradcza.
"Szef działu kadr nie może być postrzegany jako osoba, która tylko przygotowuje umowy i kontroluje ewidencję czasu pracy. Mądry ordynator i mądry lekarz wiedzą o tym, że do kadrowej można przyjść, gdy pojawia się jakiś problem personalny. Ona nie rozwiąże za nich tego problemu, ale udzieli profesjonalnej podpowiedzi, będzie dla nich doradcą. Chodzi o takie myślenie: ja jestem świetnym chirurgiem, a ona doskonałym HR menedżerem. Jeżeli ona będzie miała problem z wyrostkiem robaczkowym, to przyjdzie do mnie, ale jak ja mam problemy z własnym personelem, to idę do niej, bo ona umie profesjonalnie je rozwiązać" - wyjaśnia Ewa Połeć. Według niej, tylko dzięki takiemu zespołowemu działaniu można wypracować kompromis, uniknąć złej atmosfery w miejscu pracy, która ma duży wpływ na wydajność pracowników i wynik finansowy firmy.
W Swissmedzie do 2003 roku nie było działu HR. Ta część administracji była wcześniej oddana w outsourcing. Ewa Połeć wspomina, że w momencie, gdy zarząd firmy zdecydował, iż potrzebne jest takie stanowisko i powierzył jej te zadania, największym problemem było zdobycie zaufania personelu. "Najtrudniej było przekonać pracowników, że nie przyszłam po to, by ich wyrzucić z pracy, tylko żeby im pomóc, wyprostować pewne układy, nauczyć ich, jak funkcjonować w firmie prywatnej".
Ze średnim personelem udało się przełamać lody w sposób niestandardowy - atutem było to, że sama z wykształcenia jest pielęgniarką. "Zaproponowałam im, żebyśmy razem zaśpiewały hymn pielęgniarek i to był istotny moment, bo zrozumiały, że jestem po to, żeby im pomóc, że ich codzienne problemy nie są mi obce, a do mojego biura zawsze mogą przyjść, jeśli mają jakieś kłopoty zarówno zawodowe, jak i rodzinne. Pielęgniarki są moim wewnętrznym klientem i tak jak zostaną obsłużone przeze mnie, tak będą obsługiwały swoich pacjentów, czyli naszych klientów" - zapewnia Ewa Połeć.

Najważniejszy pacjent

Największym problemem w prywatnej firmie medycznej jest nauczenie nowych pracowników, że najważniejszy jest pacjent i jego oczekiwania. Jest to najbardziej widoczne w przypadku pracowników, którzy przechodzą z publicznych szpitali do firmy prywatnej. "Różnica jest ogromna, nic nas tak naprawdę nie łączy poza branżą. Pracownik, który przepracował 5 lat w publicznym szpitalu i przychodzi do nas, musi przede wszystkim zmienić swoją postawę, zrozumieć, że najważniejszy jest klient, czyli pacjent i cała polityka oraz strategia firmy nastawione są na to, żeby go do siebie przekonać, utrzymać i spowodować, by za nim przyszli następni" - uważa E. Połeć.
Problem dotyczy nie tylko średniego personelu, ale także lekarzy, którzy nie są przyzwyczajeni do tego, że na medycynie można zarabiać, że trzeba być uczciwym i lojalnym wobec firmy. "Nie ograniczamy możliwości zarobkowych naszym lekarzom, dlatego są zatrudniani w formie zadaniowej, im więcej pracują, tym lepiej zarabiają. Ale za tym musi iść lojalność i troska o pacjenta. W Swissmedzie nieuczciwa konkurencja lekarzom się po prostu nie opłaci. Zawierają umowę dwie firmy: Swissmed i indywidualna praktyka lekarska jakiegoś lekarza. Każdej ze stron tak zawartej umowy przysługują równe prawa i obowiązki. Za nietrzymanie się reguł grożą konsekwencje. A wiedza o nielojalności lekarza bardzo łatwo może dotrzeć do pracowdawcy. Spotkaliśmy się z takimi przypadkami, że sami pacjenci mówili nam o tym, iż lekarz zaproponował im wykonanie zabiegu w państwowym szpitalu za połowę ceny. Takie sytuacje potwierdzają, że świadomość pacjentów się zmienia i takie postawy zaczynają ich razić. U nas za takie podejście do pracy są dotkliwe konsekwencje. Lekarz dwa razy się zastanowi, zanim wykona taki manewr, bo wie, że straci źródło dochodów, więc czy warto?" - pyta E. Połeć.
Jej zdaniem, coraz więcej lekarzy i pielęgniarek uświadamia sobie, że także w ochronie zdrowia muszą działać prawa rynku. Popyt kształtuje podaż: jeśli są pacjenci, obsługa musi być większa, a jeżeli jest jakiś zastój, to personel musi być odpowiednio zmniejszony, żeby nie generować kosztów. Dlatego tak ważne jest, by w firmie były różne, "elastyczne" formy zatrudnienia. "Doskonale sobie jednak zdaję sprawę, że państwowa służba zdrowia działa zupełnie inaczej. Dlatego dobrze, że Puls Medycyny zorganizował konkurs na Mistrza Kadr i pisze o sprawach związanych z zarządzaniem kadrami. Trzeba uświadomić lekarzom i średniemu personelowi, że czynnik ludzki jest ważnym elementem konkurencyjności i ma wpływ na ekonomię. Nie może być tak, że oddział jest pusty albo ma trzech pacjentów, ale ma pełną obsadę, ponieważ to generuje bardzo wysokie koszty" - podkreśla Ewa Połeć.