Dyrektor ,Biziela" przedstawia plan decentralizacji zarządzania

Pierwsze dwa tygodnie swojego urzędowania J. Kozera poświęcił na negocjacje z wierzycielami. Udało się częściowo odblokować konta i odzyskać płynność finansową szpitala. Jest problem jeszcze tylko z jednym wierzycielem, który wycofał się z wcześniejszych ustaleń. Teraz jest czas na powstrzymanie rosnącego zadłużenia.
Za duży do zarządzania
Jarosław Kozera uważa, że kluczem do sukcesu jest decentralizacja. Jego pomysł opiera się na założeniu, że tworem tak dużym, jak wieloprofilowy szpital wojewódzki, posiadający 17 oddziałów (w tym kliniki), nie da się efektywnie zarządzać jednoosobowo. Miejscem zarządzania - szczebel niżej niż na poziomie dyrekcji szpitala - powinny być oddziały i kliniki.
,Ideałem byłoby, gdyby ta podstawowa jednostka lecznictwa zamkniętego, czyli oddział bądź klinika była zarządzana przez zespół. Jak będzie w praktyce, nie wiem" - mówi J. Kozera. Na czele tego zespołu - według jego koncepcji - stoi szef, ordynator czy kierownik kliniki, odpowiedzialny za całość (w tym finanse jednostki). W sprawach bieżącego zarządzania i administracyjnych wspomagany jest przez menedżera. Tą osobą, która negocjuje, administruje, odciąża w bieżącym administrowaniu profesjonalistę medycznego - ordynatora lub kierownika kliniki - według J. Kozery - mogłaby być oddziałowa.
Każdy z oddziałów szpitala miałby swój budżet. Wynikałby on z prognozowanych przychodów, które oddział uzyskuje. Tu nie ma wielkiej możliwości manewru. Szpital podpisał obniżony w porównaniu z ubiegłym rokiem aneks do kontraktu z kasą chorych. ,Część oddziałów jest źle wyceniona i już na początku muszę założyć, że będą deficytowe" - zaznacza J. Kozera. Ale pewne możliwości - jego zdaniem - może dać poprawa wewnętrznych rozliczeń szpitala.
Rynkowe usługi wewnętrzne
Idea jest taka, że w budżecie oddziału, poza wydatkami na jego bieżące funkcjonowanie, wynagrodzenia i zakupy dokonywane u dostawców zewnętrznych, powinna znaleźć się pozycja: zakupy wewnątrzszpitalne. Pomysł z wewnętrznym rynkiem usług miał już poprzednik, który planował utworzenie w ,Bizielu" centralnego zakładu diagnostycznego. Ten wewnętrzny dostawca diagnostyki w szpitalu rozliczałby się z oddziałami na zasadach rynkowych. Dyrektor podaje też inny przykład: ,Nasz blok operacyjny jest deficytowy. Rzeczywiście nie wytwarza przychodu zewnętrznego, ale przy innym podejściu - jako ośrodek wewnętrzny - może być usługodawcą dla poszczególnych oddziałów. Może zarabiać np. pobierając opłatę dzierżawy za czas wykorzystania" - uważa Jarosław Kozera.
Najważniejsze w gospodarce oddziałów powinno być racjonalizowanie kosztów. Odpowiedzialne ich generowanie jest zaś możliwe tylko w połączeniu z systemem motywacyjnym. ,Jeżeli ktoś będzie lepiej gospodarował, będzie miał większą część zysku do podziału dla siebie. Rozważamy dwie możliwości: pracownicy utworzą własne firmy i będą dzierżawić oddział albo - jeśli nasi prawnicy uznają, że oddanie oddziału w dzierżawę nie jest możliwe, opracujemy system premii. Wszystko powinno być czytelne: w budżecie oddziału powinien być zapis, mówiący o tym, że jeśli zostanie osiągnięty pożądany, uzgodniony wcześniej wynik (niekoniecznie od razu dodatni, bo pewne oddziały są skazane na deficyt), to pewna jego część będzie przekazana na uposażenia w postaci premii" - wyjaśnia J. Kozera. Według jego wyliczeń, jeżeli zarządzanie zostanie delegowane o stopień niżej, szpital będzie w stanie obniżyć koszty nawet o 10 proc.
Ordynatorskie lobby za
czy przeciw?
Dyrektor Jarosław Kozera przyznaje, że najtrudniejsze dopiero przed nim. Liczenie kosztów na dole będzie wymagało zmiany podejścia wszystkich, ale przede wszystkim szefów oddziałów i klinik. Z jednej strony dostaną szersze uprawnienia, z drugiej ich odpowiedzialność za realizację budżetu będzie większa niż obecnie. Już dziś wiadomo, że pomysłu nie da się zrealizować, jeśli będzie kontestowany przez ordynatorskie lobby. ,Wiadomo, jakie są stosunki w szpitalach, szczególnie tak dużych jak ,Biziel". Podjąłem się jednak tej pracy dlatego, że widziałem opracowaną wcześniej koncepcję restrukturyzacji tego zakładu podpisaną przez wszystkich ordynatorów. Szczególnie młodsi szefowie oddziałów i klinik, którzy wiążą swoją przyszłość zawodową z tym szpitalem stwierdzili, że trzeba zmienić podejście do rzeczywistości, bo jeżeli dalej będzie się pogłębiał ujemny wynik finansowy, grozi to paraliżem. To, o czym ja mówię, jest bardzo zbieżne z ich oczekiwaniami" - wyjaśnia J. Kozera. Jego zdaniem, jest to jeden z najbardziej sprzyjających czynników, przemawiający za tym, że zmiany być może uda się przeprowadzić.
,Przedstawiłem pewną koncepcję, kierunki, w których chciałbym, żeby szpital zmierzał. Ostateczna wersja powstanie po konsultacjach z pracownikami. Z dotychczasowych doświadczeń restrukturyzacyjnych wiem, że nie można wykluczyć ludzi, którzy będą ponosić koszty zmian. Jestem zwolennikiem rozmów" - zapewnia Jarosław Kozera.
Olsztyn też wprowadza zmiany
Szpital Wojewódzki w Bydgoszczy nie jest jedynym, który próbuje wprowadzać zasady ekonomii na oddziałach. Jednym z elementów programu naprawczego, który powstał w Szpitalu Miejskim w Olsztynie, jest właśnie złożenie na ordynatorów odpowiedzialności za wynik finansowy uzyskiwany przez ich oddziały. Sami będą decydowali o wydatkach z przydzielonego im raz na kwartał budżetu. By uniknąć jego przekroczenia, będą musieli wprowadzać limity na leki i sprzęt jednorazowego użytku. Powodem są nie tylko długi szpitala, ale także wysokość podpisanego z kasą chorych aneksu do kontraktu na ten rok. Niektóre świadczenia - głównie na ortopedii - zostały niedoszacowane nawet o 50 proc.