Już zaczynamy korzystać z efektu synergii

Jeszcze niedawno zarządzali panowie spółkami, które konkurowały ze sobą na rynku dystrybucji leków. Teraz razem zasiedli panowie w radzie nadzorczej połączonych firm Torfarm i Prosper. Jak się współpracuje?

Kazimierz Herba: Na początku chyba każdy z nas zastanawiał się, jak ułoży się ta współpraca. Po kilku miesiącach wspólnego zasiadania w radzie nadzorczej mogę powiedzieć, że moje obawy zostały całkowicie rozwiane. Myślę, że kluczowe znaczenie ma to, iż obaj - ja już na początku tego roku - wycofaliśmy się z bezpośredniego zarządzania naszymi firmami. Gdyby zarządzanie operacyjne wciąż było w naszych rękach, to ułożenie współdziałania zajęłoby nam trochę więcej czasu. Bezpośredni nadzór przekazaliśmy sprawnemu zarządowi. Obaj z Tadeuszem jesteśmy zgodni, że nadrzędnym celem naszej pracy w radzie nadzorczej jest budowanie wartości firmy. Cała reszta jest tego konsekwencją.

Tadeusz Wesołowski: Przez kilkanaście lat zarówno Kazimierz, jak i ja budowaliśmy rynek dystrybucji leków w Polsce. Obaj znamy dobrze branżę, firmy, z których wyszliśmy i zarząd, a to bardzo ułatwia współpracę.


A nie żal było oddać bezpośredniego zarządzania stworzoną przez siebie i budowaną przez lata firmą w inne ręce?

TW: Kadrę zarządzającą mamy tak dobrą, że świetnie sobie z tym zadaniem poradzi. A my możemy teraz spoglądać na firmę z poziomu właścicielskiego i podejmować strategiczne decyzje. Takie, jak ta o połączeniu.

KH: W natłoku różnych spraw, związanych z operacyjnym zarządzaniem, niezwykle trudno jest zdobyć się na dystans, tak potrzebny do planowania strategicznego. Teraz możemy całkowicie skupić się na tym, co chcemy w kolejnych latach osiągnąć.


Czy w radzie nadzorczej podzielili się panowie obowiązkami?

TW: Nie, nie ma takiego podziału. Obydwaj sprawujemy nadzór właścicielski.


O fuzji Torfamu i Prospera mówiło się już w 2005 roku. Dlaczego nastąpiła dopiero w 2009 roku?

TW: Na wszystko musi być odpowiednie miejsce i pora. Dopiero teraz obie firmy stały się gotowe do tego kroku. W Torfarmie właśnie zakończył się duży proces konsolidacyjny. Prosper również potrzebował czasu do namysłu, z kim połączyć swoje losy.

Przeważyło to, że dobrze się rozumiemy, a poza tym obie firmy miały podobne strategie, których wspólnym elementem jest niekonkurowanie z klientami-aptekami poprzez otwieranie własnych placówek. Te apteki, które były w naszym portfelu, trafiły do niego w wyniku przejęcia Cefarmu Częstochowa i zostały zlikwidowane.

KH: To był najlepszy moment do fuzji. Dziś widać to jeszcze wyraźniej niż wówczas, kiedy rozpoczynaliśmy rozmowy. Prosper jest bardzo efektywną kosztowo spółką z silnym zespołem menedżerskim. My mamy doświadczenia w funkcjonowaniu jako grupa kapitałowa. Połączenie naszej skali i doświadczeń powoduje, że bardzo optymistycznie patrzymy w przyszłość. To, czego najbardziej obawiali się komentatorzy tej fuzji, czyli utraty części rynku - nie nastąpiło. Już teraz zaczynamy korzystać z efektu synergii, uzyskanego z racji obecnej skali działania i realizowanej strategii.


Jakie korzyści całej grupie przyniosła ta fuzja?

KH: Na pewno dużo większe niż się spodziewaliśmy. Lepiej współpracuje się nam z dostawcami. Jesteśmy poważnym partnerem - od każdego dostawcy odbieramy około 30 procent jego oferty, biorąc pod uwagę udział w rynku, a często nawet więcej.

Współpraca jest stabilna, zapewniamy dostęp do większej liczby aptek. Z tych powodów oczekujemy od naszych partnerów korzystniejszych warunków, na jakich zawieramy umowy. A to z kolei przekłada się atrakcyjność naszej oferty dla aptek.


Połączenie firm zaowocowało renegocjacją umów z dostawcami. Według zarządu grupy warunki handlowe poprawią się o około 0,15 procent. To chyba było trudne zadanie?

TW: Renegocjacja nie polegała wyłącznie na uzyskaniu większych rabatów od dostawców. Zaproponowaliśmy szereg nowych usług - marketingowych czy reklamowych - w skali dotychczas nieoferowanej na polskim rynku. Pozwalają one dostawcom lepiej plasować swoje produkty na rynku aptecznym. Naszym strategicznym celem jest - we współpracy z apteką - pomóc producentowi w lepszym dotarciu do pacjenta. Nasi dostawcy widzą tę wartość dodaną i doceniają to.


Na czym polega ta pomoc?

KH: Holding współpracuje w sumie z prawie trzema tysiącami aptek działających w naszych programach lojalnościowych. Jest to atut podczas rozmów z producentami. Razem z aptekarzami możemy zaoferować dostawcom bardziej efektywną informację o ich produktach. I o to chcemy wspólnie walczyć. Taka współpraca oznacza, że apteki, chcąc więcej zarobić, włączają się w nasz program wprowadzania dodatkowych możliwości dla producentów. Jeśli nasza grupa rozmawia z producentem w imieniu na przykład tysiąca aptek, to my i producent musimy mieć pewność, że zobowiązanie zostanie przez te placówki zrealizowane. Dlatego tak ważna jest tu gotowość aptek do gry zespołowej w imię wspólnych korzyści.


Obecnie na rynku funkcjonują marki Torfarm i Prosper. Czy w przyszłości Prosper zniknie?

KH: W tej chwili nie mamy planów unifikacji marek. Chcemy, aby wszystkie - Torfarm, Prosper oraz hurtownie aptekarskie Itero, Silfarm czy Optima Radix - pozostały na rynku. Nie ma potrzeby wprowadzania zmian tam, gdzie współpraca przebiega prawidłowo. Zmieniamy tylko to, czego klient nie odczuwa, a co nam pozwala bardziej efektywnie funkcjonować.

Jeśli chodzi o koszty prowadzenia biznesu, to oczywiście można policzyć, że oszczędniej byłoby ograniczyć część służb handlowych, zamknąć ileś magazynów. Ale jeśli klient, który głosuje zakupami, tego nie zaakceptuje, to zamiast oszczędności można się spodziewać utraty udziałów rynkowych. Dowodzą tego doświadczenia firm z branży, które uległy pokusie likwidacji lokalnych marek. I to było największe ryzyko, które podejmowaliśmy decydując się na fuzję. Okazało się jednak, że nasze doświadczenia funkcjonowania wielu hurtowni w jednej grupie sprawdzają się i w tym przypadku. To jest kwestia odpowiedniej organizacji. Już możemy powiedzieć, że się udało.

TW: Powodzenie osiągnęliśmy przede wszystkim dlatego, że dla aptekarzy fuzja naszych firm nie wiązała się z żadnymi rewolucyjnymi zmianami. Dla właścicieli aptek ważne jest to, z kim personalnie współpracują, czy firma ich obsługująca i jej przedstawiciel rozumieją ich potrzeby. Dla jednej apteki najlepszym rozwiązaniem są na przykład dostawy dwa razy dziennie. Inna chce ograniczyć częstotliwość dostaw w zamian za lepsze warunki handlowe. Tak więc siła tkwi w różnorodności, nie w unifikacji.


Przewidywana jest jednak zmiana nazwy spółki holdingowej. Dlaczego i kiedy to nastąpi?

KH: Rzeczywiście, poważnie rozważana jest koncepcja nowej marki dla całego holdingu. To logiczny krok. W naszej grupie funkcjonuje wiele marek i na rynku wszystkie traktujemy równorzędnie. Tymczasem holder nazywa się Torfarm, tak jak jedna z marek handlowych. To powoduje zamieszanie na rynku. Poza tym nadszedł już czas, aby dać wyraz temu, że nie jesteśmy hurtownią farmaceutyczną, ale grupą kapitałową funkcjonującą w obszarze ochrony zdrowia, której działalność jest znacznie szersza niż tylko dystrybucja farmaceutyków. Pracownikom chcemy natomiast pokazać, że wszystkie spółki w grupie są równorzędne. Myślę, że nowa nazwa dla holdingu pojawi się już niedługo i ułatwi nam komunikację z pracownikami, klientami i inwestorami.


Grupa się rozrasta nie tylko w ramach swojej podstawowej działalności, ale także wchodzi w inne dziedziny, m.in. produkcję preparatów, usługi reklamowe, niedawno kupiła ponad 50 proc. udziałów dostawcy oprogramowania dla firm, planuje uruchomić wydawnictwo. Czy to nie jest rozdrabnianie się? Nie lepiej byłoby skupić się na jednym rodzaju działalności?

TW: Wszystkie te biznesy mają charakter okołozdrowotny, są ze sobą powiązane, a dla naszych klientów stanowią wartość dodaną. Każda nowa działalność jest przemyślana i ma głębokie uzasadnienie strategiczne.

KH: Punktem wyjścia do takiej koncepcji strategicznej był fakt, że dystrybutor farmaceutyków działa pod presją - zarówno ze strony producentów, jak i aptekarzy - aby cały czas zmniejszać marżę. Producent chce dawać mniej, aptekarz dostawać więcej. Dzięki dużej skali działalności udaje się nam te dążenia pogodzić. Tymczasem pozostałe biznesy pozwalają generować znacznie wyższe marże niż ta przypisana do dystrybucji.


Jaki procent przychodów grupy pochodzi obecnie z dystrybucji leków?

KH: Około 95 procent i myślę, że niewiele się zmieni w przyszłości. Natomiast liczymy na to, że będzie rósł udział biznesów dodatkowych w zyskach grupy.


Czy przejmując niedawno ponad 50 procent udziałów w ILC - jednej z firm planujących budowę platformy internetowej oferującej podobne usługi jak OSOZ - Torfam przymierza się do przełamania monopolu Kamsoftu?

TW: Nie jest naszym celem tego rodzaju rywalizacja, choć oczywiście na każdym zdrowym rynku powinna występować konkurencja. Na pewno dla ILC istotne jest zwiększanie udziału w rynku, ale nie jest to cel jedyny.

KH: Tak naprawdę chodzi o oferowanie współpracującym z nami aptekom kompleksowej obsługi, o czym wspominaliśmy wcześniej.


Co z programami lojalnościowymi Świat Zdrowia i Apteka Dobrych Cen? Czy na rynku pozostanie tylko jeden z nich?

KH: Nie. Chcemy dać klientom wybór, szanujemy przyzwyczajenia ich i pacjentów. Łączymy jedynie to, co pomaga działać taniej i bardziej efektywnie, na przykład wspólnie negocjujemy zakupy upominków, kart lojalnościowych.


Czy w takim razie powstanie, na wzór wiata Zdrowia, spółka Apteka Dobrych Cen?

KH: To obszar kompetencji zarządu, jednak na razie nie ma takich planów.


Grupa zapowiada wzrost udziałów rynkowych około 1 proc. rocznie. W jaki sposób ma się to odbywać?

KH: Klasycznie. Będziemy przekonywać apteki, aby kupowały u nas coraz więcej. Pomogą w tym przygotowywane duże zmiany w organizacji sprzedaży. Już niedługo będziemy w stanie stworzyć oferty szyte na miarę dla każdego klienta. Na przykład jedna apteka potrzebuje niższych cen, ale mniejszej częstotliwości dostaw, inna - dysponująca małą powierzchnią - chciałaby, żebyśmy przechowywali w naszym magazynie leki, które kupi. Naszą siłą będzie zatem różnorodność i elastyczność.


Od paru lat mówi się o możliwym wejściu jednego z zagranicznych potentatów sprzedaży hurtowej na polski rynek, jednak nie widać żeby ktoś się kwapił. Czy firma, która ma ponad 30-proc. udział w rynku nie stała się bardziej łakomym kąskiem?

KH: Rzeczywiście, jesteśmy łakomym kąskiem, ale nie planujemy sprzedaży naszych akcji.


A z drugiej strony, czy tak silny podmiot nie rozważa akwizycji zagranicznych?

KH: Rozmawialiśmy niedawno z Tadeuszem na ten temat. Konkluzja jest taka, że mamy dużo do zrobienia w Polsce. Najpierw trzeba uporządkować grupę i rozwijać dodatkowe biznesy. Poza tym nie widzimy wartości dodanej w takich międzynarodowych przejęciach.


Jak panowie wyobrażają sobie grupę za dwa lata?

TW: Najsilniejszą na rynku, z najatrakcyjniejszym programem dla klientów i najbardziej kompleksową ofertą dla producentów. Stabilną, przynoszącą dobre zyski dla akcjonariuszy.

KH: Myślę, że będziemy liderem nie tylko w udziałach rynkowych, ale także w rentowności. Proces porządkowania i poprawy efektywności potrwa jeszcze 2-3 lata. Efekty naszej pracy najlepiej będzie widać po kursie akcji. Wierzymy, że po tym okresie akcje będą warte dużo więcej niż dziś.