1. Referencyjność pilnie potrzebna

Kieruje pan profesor jednym z nielicznych szpitali w Polsce, które dobrze radzą sobie na naszym rynku medycznym, prowadząc jednocześnie działalność leczniczą, naukową i szkoleniową dla lekarzy i studentów. W czym upatruje pan źródeł sukcesu?

Szpitali publicznych równie dobrych i potrzebnych jak nasz jest w kraju więcej. I to cieszy, ale tak jest dzięki doświadczeniu, kreatywności i bardzo ciężkiej pracy ludzi leczących i odpowiedzialnych za leczenie, którzy podobnie jak ja oczekują rozwiązań, z których większość już się dobrze sprawdziła i funkcjonuje w krajach Unii Europejskiej. Kiedy od 20 lat kieruje się wysokospecjalistycznym szpitalem referencyjnym, takim jak Śląskie Centrum Chorób Serca w Zabrzu, ma się bardzo wiele powodów do osobistej i zespołowej satysfakcji. Poczucie spełniania wynika z bardzo wielu przyczyn, dlatego ograniczę się do stwierdzenia, że źródłem mojego największego sukcesu, jako dyrektora, jest znakomity zespół ludzi — moich współpracowników lekarzy i personelu medycznego, liderów w zakresie medycyny sercowo-naczyniowej, transplantologii oraz anestezjologii i intensywnej terapii u dorosłych i dzieci, a także specjalistów w dziedzinie finansów, prawa, organizacji i administracji — którzy stale poszukują nowatorskich rozwiązań zarówno w kraju, jak i za granicą.

Nieustanny rachunek sumienia czasami irytuje i zniechęca, znacznie częściej jednak wyzwala dodatkową energię, wymusza odpowiedzialność i wysoko podnosi poprzeczkę wymagań, aby lepiej i skuteczniej realizować misję naszego ośrodka: „Ratować, nowocześnie leczyć i dawać nadzieję”. Na co dzień przekłada się to na rosnące krajowe i międzynarodowe sukcesy kliniczne, naukowe, organizacyjne, a także finansowe. Choć z tym ostatnim bym polemizował. W Polsce brak długu jest sukcesem, a to bardzo nieprawidłowy stereotyp, zwłaszcza w szpitalu publicznym, który jest obecnie w trudniejszej sytuacji, bo jest uczestnikiem rynku dyskryminowanym prawnie, finansowo, organizacyjnie, socjalnie, związkowo.

Skąd ta gorycz w pana głosie?

Nasz szpital wciąż jest bez długów, ale jeśli przyjmujemy chorych z całego kraju — tych najtrudniejszych, kosztownych w leczeniu, w tym także kierowanych na leczenie zagraniczne — to maleje jego rentowność. I nie wynika to z braku naszej kompetencji medyczno-ekonomicznej, tylko z wyraźnej nierówności partnerów na rynku usług medycznych w Polsce. W rezultacie już od października 2012 roku z powodu „ograniczonego kontraktu” pracowaliśmy na mocno zmniejszonych obrotach, a w listopadzie i grudniu tylko na 40-45 proc. swoich możliwości. Pamiętajmy, że szpitale publiczne w Polsce są wciąż uzależnione od jednego płatnika.

Nie można jednak ograniczać konkurencji i odmawiać podmiotom niepublicznym udziału w rynku usług finansowanych ze środków publicznych.

W mojej ocenie nie tylko nie jest to celowe, ale i nie wolno tego czynić z powodów ekonomicznych, organizacyjnych, a także medycznych. Jednak kraje zachodnie o dojrzalszej demokracji potrafiły lepiej niż Polska i pozostałe państwa Europy Środkowo-Wschodniej wypracować właściwe proporcje w podziale rynku, i to wciąż tylko z jednym płatnikiem. Powierzyły sektorowi niepublicznemu opiekę podstawową i ambulatoryjną oraz lecznictwo szpitalne, ale nie na poziomie najwyższej referencyjności. Zagwarantowały w ten sposób przewodnią rolę dla wysokospecjalistycznych ośrodków akademickich, instytutowych — placówek takich jak nasz szpital. Od wielu już lat przykładem własnym i kierowanej przeze mnie instytucji staram się wskazywać zarówno na sukcesy polskiej medycyny i jej rosnące osiągnięcia, jak i na potrzebę nieustawania w reformowaniu ochrony zdrowia, ale zawsze z wykorzystaniem sprawdzonych rozwiązań. Wskazuję na znaczenie wysokoreferencyjnych ośrodków akademickich i instytutów, które ze względu na zakres zadań mają niższą rentowność. Zarządzający podmiotami publicznymi mają jeszcze dodatkowo związane ręce nieprzystającymi do obecnych przepisami, na przykład ustawą „kominową”, blokowaniem partnerstwa publiczno-prywatnego, brakiem regulacji pozwalających na dopłaty do leczenia w formie bezpiecznej dla chorych.

Co najbardziej utrudnia panu kierowanie nowoczesnym, publicznym szpitalem? Jakie bariery należy jak najszybciej znieść?

Przede wszystkim brakuje mi partnerstwa publiczno-prywatnego, do którego byłem przyzwyczajony, pracując wiele lat poza Polską. Prawie 5 lat spędziłem za granicą, głównie w Holandii i Wielkiej Brytanii, na krótszych stażach byłem w Belgii, USA, Niemczech, we Francji. Tam chorzy mający prywatne ubezpieczenie poważnie wzmacniają finansowo szpitale publiczne. Przecież to nie sami pacjenci płacą, tylko ich ubezpieczyciel. U nas bardzo łatwo jest obecnie otworzyć kolejny podmiot i „wyłowić” grupę opłacalnych procedur, pozostawiając te mało atrakcyjne, np. chorych starszych, trudnych, z chorobami współistniejącymi i powikłaniami, szpitalowi publicznemu, bo skoro ma on już długi, to może mieć większe. I tak nie zdobędzie innych środków.

Dodatkowe ubezpieczenia, ale po co?

No właśnie. Bardzo przeszkadza mi powolne tempo zmian w systemie prawnym. To wręcz hamowanie reform. Kiedy tworzyliśmy koszyk świadczeń gwarantowanych — i dobrze, że tak się stało — nie zauważyliśmy, że jest bogatszy niż koszyk niemiecki. Nie dostrzegliśmy, że taki koszyk może powstrzymywać ewentualnych „doubezpieczycieli”, którzy tak naprawdę nie byli i nadal nie są zainteresowani ofertą. Czemu tego nie zmieniamy?

Jakie jeszcze przeszkody widzi pan na drodze rozwoju lub choćby dalszego istnienia szpitali publicznych?

Takie przepisy jak ustawa kominowa bardzo często bywają hamulcem w działaniu dla zdolnych i ambitnych dyrektorów zarządzających z powodzeniem jednostkami publicznymi. Czy narobiłeś długów, kierując jednostką publiczną, czy też osiągasz sukcesy, twój zarobek jest ograniczony i niezmienny. Tyle tylko, że na najlepszych już czekają podmioty niepubliczne, które natychmiast „kupują” dobrych menedżerów i pozwalają im zarządzać placówkami medycznymi bez barier i „kominów”. Ten powolny proces reformowania szpitalnictwa publicznego wynika, w moim przekonaniu, z istnienia wciąż silnego lobby, któremu taki słaby i bezradny sektor publiczny bardziej odpowiada. Ta sytuacja w 2012 roku nieco się poprawiła, ale przyszedł już czas, aby dobrym, sprawdzonym podmiotom dać zdecydowanie więcej zielonego światła.

Wydaje się, że można szybko coś zmienić. Na przykład wielokrotnie postulował pan wprowadzenie rzeczywistej referencyjności szpitali i uwzględnianie jej w finansowaniu. Czy to sposób na uzdrowienie sytuacji?

Referencyjność jest faktem. Wiemy dobrze, jakie szpitale w największym stopniu zabezpieczają diagnostykę i terapię najtrudniejszych pacjentów. Są to szpitale akademickie i instytuty. Nie mam wątpliwości, że od nich powinna rozpocząć się referencyjność najwyższego stopnia, w modelu dobrze sprawdzonym choćby we Francji, w Belgii, Holandii. Cenię i uważam za bardzo potrzebną w Polsce działalność niepublicznych szpitali jako sektora uzupełniającego w referencyjności III stopnia, jednak moim zdaniem model francuski pozwala zachować odpowiednie proporcje i nie boi się naruszenia równego dostępu obu podmiotów do rynku, wymaga tylko stanowczości i determinacji.

Oprócz referencyjności do najważniejszych zadań zaliczam możliwość dwutorowego prowadzenia działalności — szpitalnej i naukowo-badawczo-wdrożeniowej, co jest również szansą na przekształcenie dobrze zarządzanych szpitali w struktury prawne korzystające z kilku cennych źródeł finansowania (NCBiR, NCN, FP7, UE i inne). Takie działania nie tylko stabilizują ekonomicznie, ale przede wszystkim rozwijają nowoczesny szpital.

O potrzebie wprowadzenia referencyjności mówi się od wielu lat. I nic z tego nie wynika. Czy pan profesor wierzy jeszcze, że się uda?

Na prośbę ministra zdrowia wiele czasu i wysiłku poświęcamy, aby doceniono wreszcie rolę dobrze zarządzanych, referencyjnych szpitali akademickich i instytutowych jako najważniejszego, strategicznego zabezpieczenia medycznego kraju. Wierzę, że to porządkowanie systemu — z naszej inicjatywy i ze wsparciem rządu, parlamentu, ministra zdrowia, prezesa NFZ, opiniotwórczych środowisk medycznych oraz z wykorzystaniem doświadczeń cudzych i własnych — powinno rozpocząć się jeszcze w tym roku.

Zapewne będzie o to po raz kolejny zabiegać Rada Naukowa przy Ministrze Zdrowia, której pan profesor przewodniczy. Czy praca w tym zespole daje satysfakcję? W powszechnym odczuciu decydenci nie liczą się z głosem niezależnych ekspertów.

Przewodniczę Radzie Naukowej od 2010 roku. Wspólnie z innymi członkami Prezydium Rady postrzegamy tę pracę społeczną jako swoisty pomost pomiędzy środowiskiem akademickim, konsultantami krajowymi a ministrem zdrowia. Prawie 3 lata działalności pokazały, że wiele dobrego i pożytecznego udało nam się wspólnie zrealizować. Lista naszych osiągnięć jest długa — po szczegóły odsyłam na stronę Ministerstwa Zdrowia. Problemy, które były omawiane i rozwiązywane z udziałem środowiska akademickiego, rządowych i społecznych ekspertów, dotyczyły m.in. strategii reformowania programów nauczania w medycynie i farmacji, specjalizacji lekarskich, pandemii, dopalaczy, działań rozwijających polską naukę i medycynę, reformowania systemu badań naukowych w Polsce. Wypracowaliśmy bardzo odważne, często nowatorskie rozwiązania. Chciałbym jednak wyraźnie podkreślić, że tego sukcesu nigdy by nie było, gdyby nie determinacja i chęć współpracy z nami zarówno ze strony Ministerstwa Zdrowia, jak i środowiska akademickiego. My tylko służymy takim odważnym rozwiązaniom i pomagamy je bezpiecznie i skutecznie wdrożyć.